Business resilience: "Lessons learned" | Teil 2

In den letzten Monaten haben wir gesehen, dass viele Organisationen Business Resilience Pläne (BRPs) aufgestellt haben, die sich auf das "Schlüsselpersonen-Risiko" konzentrieren. Das bedeutet den Verlust einzelner Schlüsselpersonen, nicht den gleichzeitigen Verlust vieler. Es ist zwar vorzuziehen, einen BRP vor einer Krise modelliert und getestet zu haben, aber COVID-19 hat uns gezeigt, dass wir über die beruflichen Rollen hinausblicken müssen. Zum Beispiel wird das Volumen oft übersehen - und kann die Fähigkeit einer Organisation, eine Krise zu bewältigen, beeinflussen oder beeinträchtigen. Zum Beispiel können Gesundheitssysteme funktionieren, wenn ein oder zwei Ärzte wegen ihrer Krankheit arbeitsunfähig sind, aber wenn Hunderte von Ärzten aufgrund einer Pandemie sich selbst isolieren, wie kann dieses System dann weiterhin sicher und effektiv seine Leistungen erbringen? Wenn sowohl der Premierminister als auch der Gesundheitsminister mit COVID-19 diagnostiziert werden, wie es in Großbritannien der Fall ist, wer springt dann ein?

Wenn eine Organisation über Krisenmanagement nachdenkt, konzentriert sie sich traditionell auf die Planung. Zweifellos verfügen viele Unternehmen über Risikomanagement-Teams, die detaillierte Notfallpläne entwickelt haben, aber wie gut funktionieren diese angesichts einer noch nie dagewesenen Krise wirklich?

Eisenhower sagte bekannterweise:"Pläne sind wertlos, aber Planung ist alles." Planung und organisatorische Vorbereitung sind zwar wichtig, aber unsere gegenwärtige Situation hat uns gezeigt, dass es andere kritische Verhaltensweisen gibt, die in der heutigen Welt erforderlich sind und die während einer Krise einen enormen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens haben können. Unser konventioneller Ansatz für Risikomanagement und BRP muss überprüft werden – während der Schwerpunkt früher auf "vorhersagen, planen und vorbereiten" lag, müssen sich BRPs von morgen auf "Belastbarkeit, Anpassungsfähigkeit und die Schaffung von Kapazitäten" konzentrieren.

In einem Artikel der Harvard Business Review wird erörtert, wie wir über "A-Positionen" statt über "A-Spieler" nachdenken müssen – also ein Umdenken hin zu kritischen Rollen statt zu kritischen Personen. In dem Artikel heißt es: "Um die strategische Bedeutung einer Position zu bestimmen, müssen Sie sich über die Strategie Ihres Unternehmens im Klaren sein. Sie müssen fragen: Welche Stellen sind für den Einsatz dieser Fähigkeiten bei der Umsetzung der Strategie entscheidend?"

Diese Fragen können unter "Business-as-usual"-Bedingungen schwierig zu beantworten sein – und sie sind mitten in einer Krise noch schwieriger zu beantworten. Es ist unabdingbar, dass kritische Rollen identifiziert worden sind, bevor eine Krise ausbricht, damit der BRP dann effektiv ist, wenn er am meisten gebraucht wird.

Es gibt mehrere "Warnzeichen" dafür, dass die Personalausstattung möglicherweise nicht ausreichend ist:

• Sicherheitskritische Aufgaben werden nicht oder zu einem späteren Zeitpunkt erledigt, als sie hätten erledigt werden sollen
• Ein Rückstand bei der Instandhaltung
• Erhöhte Überstundenzahl 
• Erhöhte Abwesenheit aufgrund von Stress, Müdigkeit und anderen Krankheiten
• Erhöhte Personalfluktuation aufgrund von hoher Arbeitsbelastung, Stress und Müdigkeit
• Engpässe in der Kommunikation und
• erhöhte Kundenbeschwerden und Lieferzeiten.

• Lesen Sie Teil 1 – Schlüsselpersonen in Krisensituationen.
• Lesen Sie Teil 3 – Fortschritte machen.