Audits können sinnvoll sein

Audits können sinnvoll sein

„Schon wieder stehen diese nervigen, nutzlosen Audits an. Die bringen doch nichts als sinnlose Arbeit hinterher.“ Kennen Sie solche Ansichten über Audits? Dann ist es möglicherweise Zeit zu hinterfragen, ob das wirklich so ist oder ob Audits auch nützlich und sinnvoll sein können. Und wenn ja, wie sollten Audits geplant und durchgeführt werden, damit sich alle Beteiligten auf das nächste Audit freuen und der Beitrag auch in der Unternehmensbilanz spürbar wird?

Um zu verstehen, welchen Beitrag „gute“ Audits für eine Organisation leisten können, müssen wir kurz auf den Sinn von Managementsystemen zurückkommen. Managementsysteme sind ein Führungsinstrument, um Unternehmen zukunftsorientiert, rechtssicher und risikobewusst zu steuern. Das beinhaltet z.B.

• Erwartungsmanagement von Stakeholdern
• klare und zukunftsorientierte strategische Unternehmensführung
• Management von Potenzialen und Risiken
• Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch verantwortungsvolle Führung
• Robuste und marktgerechte Prozesse
• Rechtliche Konformität sicherstellen und Haftungsrisiken minimieren
• Lernende Organisation sein durch „Lernen aus Fehlern“ und „Weiterentwicklung durch Anpassung an marktbedingte Änderungen“.

Allzu oft haftet Managementsystemen jedoch das Image an, „bürokratisch, verstaubt und Verhinderer von Innovationen“ zu sein. Wenn dann Audits darauf ausgerichtet sind, nur die „Einhaltung von Bürokratie“ zu überprüfen, kann das zu noch geringerer Akzeptanz von Managementsystemen führen. 

Wie können Organisationen aus diesem Teufelskreis ausbrechen? Wie können Audits dabei helfen? Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden?

Wenn eine Fußballmannschaft ein Turnier gewinnen möchte, wird der Trainer Zwischenziele setzen, sich mit den Stärken und Schwächen der eigenen und der gegnerischen Teams beschäftigen, Strategie und Taktik festlegen, mögliche Spielaufstellungen bestimmen und das Training darauf ausrichten, die einzelnen Spiele zu gewinnen. Während der Vorbereitungsphase zum Turnier und während der einzelnen Spiele wird immer wieder „nachgesteuert“, um die gesteckten Ziele zu erreichen (Taktik angepasst, Spieler gewechselt etc.). Nach dem Turnier dürfen dann die Fragen von Reportern beantwortet werden: Was waren die Erfolgsfaktoren für den Sieg? Warum ist der Erfolg dieses Mal nicht gelungen?

Was hier Fußball-Fans mitverfolgen können, ist in Managementsystemsprache der sogenannte PDCA Zyklus (Plan, Do, Check, Act) – die Basis jeder strategischen und operativen Unternehmenssteuerung:

• Plan: Wir legen fest was wir erreichen wollen und wie.
• Do: Wir setzen um, was wir uns vorgenommen haben.
• Check: Wir überwachen, ob wir noch „auf dem Weg zum Ziel sind“ und unsere Ziele erreichen werden (erreicht haben).
• Act: Wir korrigieren, falls wir unsere erwünschten Ergebnisse und Ziele nicht zu erreichen scheinen. Wir nutzen Potenziale und entwickeln uns weiter.

Kurz: Wir sind eine Lernende Organisation, die sich an nötige Veränderungen durch Reflektion und Innovation anpasst, die Risiken „managed“ und die Potenziale angemessen nutzt.

Managementsysteme bedienen sich mehrerer Methoden der Selbst- und Fremdbewertung /Reflektion bezogen auf die Vergangenheit, Gegenwart und die erwartete künftige Situation, z.B.

• Vorausschauende Prozesssteuerung: Werden wir mit den gegebenen Parametern pünktlich liefern können? Haben wir die Maßnahmen wie geplant umgesetzt und werden wir unsere Ziele erreichen?
• Managementbewertung: Haben wir unsere Ziele erreicht? Wie bewerten wir unsere Situation im Hinblick auf die erwartete zukünftige Entwicklung? Was behalten wir bei? Was ändern wir?
• Rückmeldungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (z.B. Verbesserungsvorschläge), anderer Stakeholder (z.B. Behörden)
• Audits: intern, durch Kunden, durch unabhängige Dritte.

Audits sind also ein Mittel der Reflektion und Bewertung, das obendrein ermöglicht zu erkennen, welche Potenziale oder auch Risiken existieren. Hier wird die Konformität und Wirksamkeit des Handelns des Unternehmens mit den Anforderungen an Managementsysteme bewertet. Audits beantworten für strategische und operative Unternehmensführung also die Fragen:

• Tun wir die Dinge so wie geplant? (Konformität)
• Tun wir die richtigen Dinge und in einer Weise, dass wir auch künftig damit unsere Ziele erreichen werden? (Wirksamkeit)
• Welche Risiken könnten auf das Unternehmen zukommen, wenn wir nicht rechtzeitig gegensteuern? Welche weiteren Potenziale könnten wir nutzen? (Innovation).

Angenommen, Audits werden unter dieser Prämisse durchgeführt. Dann ist die Diskussion der Sinnhaftigkeit von Audits überflüssig, denn die investierte Zeit zahlt sich dadurch zurück, dass die Maßnahmen zur Beseitigung von Führungs-, Prozess- und Systemschwächen

• zur Reduzierung von Fehler- und Prozesskosten, Verbesserung der Kostenstruktur und höheren Margen führt.
• die Zufriedenheit der Kunden und anderer Stakeholder erhöht und ggf. deshalb auch Umsatzvolumen bzw. Kosten für die Neuakquise von Kunden sinken.
• die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigert (ggf. werden Frustrations- und Fluktuationskosten gespart) und wertvolles Wissen im Unternehmen gehalten wird
• die Innovationskraft zu neuen Geschäftspotenzialen führt.

Alles in allem können Audits sich also positiv in der Unternehmensbilanz bemerkbar machen und ein gutes Investment sein. Doch was sind die Voraussetzungen dafür, dass ein Audit auf diese Art und Weise gelingt?

In unserem Trainings- und Beratungsalltag werden wir neben vielen positiven Beispielen immer mal wieder mit Aussagen über wenig sinnhafte Auditpraxis konfrontiert, z.B.

• Es werden reine Konformitäts-Audits durchgeführt: Machen wir die Dinge wie geplant? Dabei wird nicht hinterfragt, ob WIE wir die Dinge tun, noch angemessen (also wirksam ist).
• Operative Prozesse werden auditiert, Führungsprozesse werden ausgelassen.
• Auditierte fühlen sich wie beim Staatsexamen, also eher als Person geprüft anstatt des Systems.
• In Audits wird nur danach geschaut was nicht läuft. Was gut funktioniert wird nicht gewürdigt.
• Auditoren werden als „Störenfriede“ angesehen, die Zeit kosten.
• Manager und Managementbeauftragte erhalten das Ziel, dass in Audits keine „Abweichungen“ identifiziert werden (Schwächen verstecken wird belohnt, Schwächen zu beseitigen nicht) .
• Audits werden nur gemacht, weil es sonst kein ISO Zertifikat gibt.
• Die Ergebnisse von Audits werden nicht genutzt, d.h. Schwächen werden nicht bearbeitet, Potenziale nicht genutzt.

Wenn wir das auf den PDCA Zyklus beziehen bedeutet dies, dass wir uns so selbst die Chance für das Check und Act nehmen. Denn diese Auditbedingungen führen nicht zu der offenen Atmosphäre, die es braucht, um nutzbringende Audits durchführen zu können.

Was wäre, wenn…

• Audits verstanden werden würden als eine gemeinsame systematische Bewertung von Konformität und Wirksamkeit der Unternehmensführung und -steuerung mit den Anforderungen an Managementsysteme (d.h. wir bewerten auch, ob wir für die Zukunft gut aufgestellt sind)?
• Auditor und Auditierte auf Augenhöhe gemeinsam als Team von Detektiven auf die Jagd nach Verbesserungspotenzialen gehen würden?
• wir jede entdeckte und beseitigte Schwäche, jedes genutzte Potenzial, jedes mitigierte Risiko würdigen und feiern würden?

Dann würden Audits…

• ein wichtiges Instrument für die lernende Organisation sein.
• zum wirtschaftlichen Erfolg der Organisation beitragen.
• die Leistung von Mitarbeitern, Führungskräften und Teams ins Rampenlicht rücken.

Was sind nun günstige Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren für „gute“ Audits?

1. Eine gesunde Auditkultur schaffen

• Ein gutes Verständnis darüber was Audits leisten können
• Eine „gesunde“ Fehlerkultur in der Organisation und der Wille sich weiterentwickeln zu wollen
• Ausgebildete Auditoren mit Profession, Herzblut, Empathie- Fähigkeit, Kommunikationskompetenz und Konfliktfähigkeit
• Auditierte, die offen sind für Weiterentwicklung der Organisation
• „Commitment“ und Mitwirkung der Führung

2. Solide Planung im Vorfeld

• Auditziele, -kriterien, -umfang unter Berücksichtigung der Organisationsrisiken festlegen
• Benötigte Beteiligte (Auditoren, Auditierte) und genügend Zeit einplanen

3. Zielorientierte Auditdurchführung

• Nachweise für Konformität und Wirksamkeit von Führungs- und operativen Prozessen finden und dokumentieren
• Nutzung des PDCA Zyklus als Auditmodell und Organisationsentwicklungstool. Beispielsweise könnte der Fokus auf das „Act“ gelegt werden im Audit, wenn bekannt ist, dass der Auditierte Bereich hier nicht stark genug ausgeprägt ist. (Idealerweise sind Plan, Do, Check, Act ausbalanciert).
• Keine Angst vor Nichtkonformitäten! Das ist der Motor für Entwicklung und hilft Risiken rechtzeitig zu erkennen. „Abweichungen“ klar formulieren und kommunizieren. Nichtkonformitäten zu identifizieren und zu beseitigen sind ein machtvolles Instrument, um Haftungsrisiken zu minimieren.
• Potenziale und mögliche Risiken identifizieren
• Positive Entwicklungen des auditierten Bereichs würdigen
• Feedback am Ende des Audits geben, über die festgestellten Stärken und Schwächen mit einer Art und Weise, die einlädt, dass sich Auditierte und Auditor wieder begegnen wollen.
• professionelle Auditführung durch Auditor

4. Konsequente Auditnachbereitung

• Auditergebnisse bewerten, an Beteiligte kommunizieren und Handlungsbedarf ableiten
• Für Nichtkonformitäten: Ursachenanalyse und Korrekturmaßnahmenprozess einleiten
• Für Potenziale: Bewerten, ob und in welcher Form die genutzt werden können
• Management-Fokus auf Status der Implementierung und Wirksamkeit von Maßnahmen, die sich aus den Ergebnissen von Audits ableiten.

Fazit:

Audits können einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg und die Umsetzung der lernenden Organisation leisten. Werden Audits ausgerichtet auf die Bewertung der Wirksamkeit der Dinge, die wir tun, bezogen auf das Erreichen von Zielen, liefern sie wertvolle Ergebnisse für Effektivität und Effizienz einer Organisation. Die Bewertung der Konformität mit Anforderungen an Managementsysteme, Prozesse und Erfüllung rechtlicher Anforderungen stellt sicher, dass die erwarteten Ergebnisse rechtssicher erzielt werden. So werden Haftungs- und Geschäftsrisiken minimiert und erfolgreich gesteuert. Wichtige Voraussetzungen für gelungene Audits sind die Schaffung einer gesunden Auditkultur, Management-Commitment, gut ausgebildete Auditoren, solide Auditplanung und -vorbereitung, eine professionelle Auditdurchführung und konsequente Bewertung und Nutzung der Auditergebnisse.