Rozwiązanie problemu luki między wiedzą a działaniem

Pomost pomiędzy wiedzą o czymś, chęcią czegoś a faktycznym działaniem jest trudnym zjawiskiem, w którym kluczowa jest świadomość. Jak organizacja może zapewnić, że wszyscy są świadomi tego, co należy zrobić? I jak skutecznie przejść przez proces od wiedzy do działania?

Trudna zmiana

Rutyna i nawyki są w dużym stopniu zdeterminowane przez doświadczenia i przez informacje pochodzące z procesu uczenia się. Zachowanie staje się nawykiem i często jest powtarzane bez świadomej myśli. Nawyki są więc bardzo trudne do zmiany, ale nie jest to niemożliwe. Na przykład amerykański projektant, Destin Sandlin, został wyzwany do jazdy na rowerze z odwróconą kierownicą; aby jechać w prawo, kierownica musiała być przekręcona w lewo. Był przekonany, że da radę, gdyż od 6 roku życia jeździł na rowerze^e . W praktyce okazało się, że łatwiej pomyśleć niż zrobić.

"Stary" nawyk był tak głęboko zakorzeniony, że musiał ćwiczyć codziennie przez osiem miesięcy, aby nauczyć się "nowego" zachowania. Musiał uświadomić sobie swoje obecne działania i z pełną uwagą i świadomością przekształcić je w nowe działania.

Bezpieczeństwo to przekonanie

Organizacje posiadają dziś ogromną wiedzę i wiedzą jak, teoretycznie, należy postępować. Jednak rzeczy w różnych warstwach nie zawsze dzieją się w ten sam, zamierzony sposób; luka między wiedzą a działaniem.

Według japońskiego emerytowanego profesora Chengi Kuo, bezpieczeństwo jest przekonaniem, poczuciem stopnia, w jakim coś jest wolne od zagrożenia dla innych i dla środowiska. Bezpieczeństwo jest subiektywne i przez każdego doświadczane inaczej. W obrębie zespołu występują różnice w postrzeganiu bezpieczeństwa, ale także w osobiście wyuczonych nawykach i zachowaniach, wartościach i normach. Kultura bezpieczeństwa zaczyna się zatem od uświadomienia sobie interpretacji bezpieczeństwa i odpowiadających jej zachowań.  Gdy tylko wszyscy będą tego świadomi, ważne jest, aby jasno zakomunikować zamierzone zachowania, nadać wszystkim w organizacji na tych samych falach i uczynić świadome działanie standardem.

Zapewnienie kultury, wspólnych wartości i norm nie jest łatwym zadaniem. Nie stanie się to bez walki, nie z dnia na dzień. Jest to proces rozwoju, rozpoznawalny dla tych, którzy kiedykolwiek uczyli się grać na instrumencie (lub chcą), rzucili palenie, przeszli reorganizację lub opuścili swoje dotychczasowe miejsce zamieszkania.

Idealne zdjęcie

Na szczęście istnieją narzędzia i wytyczne, dzięki którym można stworzyć kulturę bezpieczeństwa w swojej organizacji. Na przykład drabina kultury bezpieczeństwa pomaga organizacjom rozwijać kulturę bezpieczeństwa, czyli wewnętrzne wspólne doświadczenie w zakresie bezpieczeństwa, i pomaga stymulować bezpieczne działania. Pomaga to ograniczyć liczbę (poważnych) wypadków, sytuacji bliskich wypadkom, sytuacji niebezpiecznych, działań i zakłóceń procesów.

Audyty SCL działają jak lustro dla organizacji. Jak bardzo podobna jest polityka bezpieczeństwa, zamierzona kultura i rzeczywiste postrzeganie tej kultury przez pracowników? Dzięki losowemu pytaniu ludzi w organizacji o ich postrzeganie kultury, wyłania się jasny i spójny obraz.

Audytor pracuje z kwestionariuszem i punktacją, która określa, czy osiągasz określony stopień na drabinie bezpieczeństwa, zaczynając od stopnia 2 i dochodząc do stopnia 5 jako najwyższego osiągalnego. Najwyższy stopień reprezentuje kulturę bezpieczeństwa, w której bezpieczeństwo jest integralną częścią codziennej pracy. Jako organizacja sami określacie punkt wyjścia i zamierzony krok do osiągnięcia.

Czy potrzebujesz wskazówek dotyczących rozwoju, wdrażania lub doskonalenia kultury bezpieczeństwa? Możemy ci w tym pomóc. Skontaktuj się z nami