ネットゼロ目標はもはや任意で達成すべき目標ではありません。これらは、企業の事業運営や競争の在り方を一変させる重要な目標達成となっています。規制は進化を続け、コンプライアンス重視の取り組みから、長期的な変革を推進する強力な触媒へと変化しています。ビジネスリーダーにとって、課題は既に「行動すべきかどうか」ではなく、「規制の期待を戦略的優位性へと転換する方法」です。
最近の対談において、LRQAのイギリス・アイルランド地域アドバイザリー部門責任者兼Ergon Associatesの創設ディレクターであるスティーブ・ギボンズと、LRQAアドバイザリー・チューリヒ支社のサステナビリティコンサルティング部門アソシエイトディレクターであるトーマス・ツンブールは、規制枠組み、リーダーシップの責任、統合的な計画が、より効果的なネットゼロ戦略を推進する要因としてどのように機能しているかを検討しました。スティーブのビジネスと人権に関する専門知識と、トーマスの気候変動緩和とサステナビリティコンサルティングの経験を活かし、両者は成功が技術的な準拠や排出量報告を超える要素に依存することを強調しました。企業は複雑性を受け入れ、社会的・環境的な相互依存関係を考慮し、公正で包括的な移行を管理する責任を負う必要があります。
規制は方向性を示します。
トーマスが最初に指摘した点の一つは、規制が企業の気候変動戦略の方向性を更に決定づけていることです。もはや単なるコンプライアンスの問題ではありません。規制枠組みは、企業がネットゼロへの取り組みを定義し構造化する方法を形作り、透明性、目標設定、長期計画に関する期待を組み込んでいます。
多くの枠組みは当初、科学に基づく目標設定イニシアチブ（Science-Based Targets initiative）のような自主的な取り組みとして始まりましたが、現在では広く採用され、法的拘束力のある要件の中で頻繁に言及されています。
これは、欧州で導入が進む企業サステナビリティ報告指令（CSRD）と欧州サステナビリティ報告基準（ESRS）において特に際立っています。これら二つの枠組みは、気候変動に関する情報開示と責任の在り方に関する期待を再定義しています。
「ESRS基準こそが、まさに指針書となるのです」とトーマスは述べています。「企業は排出量を公開するだけでなく、短期、中期、長期の目標を設定し、排出量を削減するための明確な道筋を提示しなければなりません」。
規制はもはや、単に遵守すべき一連のルールではありません。企業が低炭素の未来への移行をどのように管理すべきか、その枠組みと方向性を示すものとなっています。
パフォーマンスの推進力としての透明性
これらの規制で導入された重要な変更点は、ネットゼロ目標と進捗状況を公開する義務です。これは、現時点では、当局が目標を達成できなかった企業を罰するということではありません。しかし、目標の公開や進捗状況の示さないことは、企業の評判リスクにつながります。
「透明性が主な必須要件です」とトーマスは補足しました。「当局は企業が目標を達成しているかどうかを必ずしも確認するわけではありませんが、目標を設定し、その進捗状況を明確かつオープンに開示しているかどうかを確認します。」
この透明性への重点は、ネットゼロを企業のESG報告の周辺から戦略計画の中心へと移動させます。スティーブが述べたように、計画を公表する行為は、それを公の領域に置き、内部の意思決定プロセスに組み込むことになります。
「開示し報告しなければならないため、外部と社内双方に対してコミットメントを表明することになります。」
気候戦略から事業戦略へ
気候戦略を事業運営と並行して備えているだけでは不十分です。ネットゼロの目標が事業モデルの中核に組み込まれていない場合、その目標は達成されにくいでしょう。トーマスはこれを繰り返し強調しました。
「気候戦略を有しているだけでは不十分です。それを事業戦略に統合する必要があります。独立したまま維持されると、おそらく実現不可能でしょう。事業運営、調達、さらには事業モデル自体も変更が必要になるかもしれません。」
リーダーシップは、この方向性を示す上で重要な役割を果たします。報告書に署名するだけでは不十分です。リーダーはコミットメントを明確にし、責任を引き受け、組織のすべてのレベルで一致を確実にする必要があります。
「これは長期的な方向性に関する問題です」とトーマスは述べています。「従業員、投資家、ステークホルダーは、リーダーシップが移行に真剣に取り組んでいることを理解する必要があります。」
リスク、レジリエンス、そして公正な移行の重要性
議論で最も考えさせられた部分の一つは、意図しない結果のリスクに焦点を当てた部分でした。企業は度々、ネットゼロを技術的な課題として捉えます。しかし、業務、調達、エネルギー使用の変更は、従業員、地域社会、市場に広範な影響を及ぼす可能性があります。
スティーブは、大手海運会社での例を挙げ、容易な変更 - 異なる種類の塗料への切り替え - が燃料消費に大きな影響を与えたと説明しました。.
「これにより、船がより効率的に滑走し、エンジンがより少ない力で動作するようになりました。これらは小さな業務変更ですが、実際の排出量削減を実現するものです」
しかし、好ましい変化でもリスクを生む可能性があります。例えば、炭素集約型プロセスからの移行は、特定の地域社会で雇用喪失や経済的混乱を引き起こす可能性があります。トーマスは、企業が排出量削減のためサプライヤーを変更する際、地域への影響を考慮しない場合、地域社会とその経済基盤に害を及ぼす可能性があることを指摘しました。
バイオ燃料の事例：教訓となる事例
移行の複雑性を説明するために、スティーブは大手バイオ燃料プロジェクトの実際の事例を挙げました。同社は、再生可能燃料の生産を支援するため、地域コミュニティに食料作物からバイオ燃料作物への転換を促しました。しかし、予期せぬ結果として食料価格の高騰が発生しました。
「燃料の栽培の方が利益が大きかったため、地域社会は食料を栽培する代わりに購入するようになりました。その結果、食料の不足と価格高騰が発生しました。私たちは、地域のバランスを維持するため、食料の地元での栽培を継続するよう推奨せざるを得ませんでした。」
トーマスは、地域社会のレジリエンスへのリスクについて説明しています：
「農家が単一の作物に依存していると、より脆弱になります。天候の変化や害虫の発生で、収入が完全に失われる可能性があります。多様な農業モデルはより安定しています。これらの社会的・経済的要因は、移行計画に組み込む必要があります。」
報酬と業績の連動：説明責任の役割
新興の傾向として、経営陣の報酬とサステナビリティのパフォーマンスの連動化が挙げられます。トーマスは、すべての企業が報酬をネットゼロ目標に直接リンクさせているわけではないものの、多くの企業が短期インセンティブプランにESGパフォーマンスを組み込んでいると指摘しました。
「私の主要顧客の殆どは、経営陣の報酬体系にESGパフォーマンスを組み込んでいます。必ずしも気候変動に特化したものではありませんが、リーダーシップが責任を追及されていることを示しています」
スティーブは、大手企業の約80％が経営陣の報酬の一部をサステナビリティ目標に連動させているという調査結果を引用しました。この傾向は、投資家、従業員、消費者がより具体的な行動を求める中で、さらに拡大すると予想されています。
もう一つの有用なツールは、組織内のカーボンプライシングの導入です。これは排出量に金銭的価値を付与し、投資判断の指針や技術改善の優先順位付けに役立ちます。
「排出量に財務的なコストが義務付けられると、企業はより良い長期的な判断を下せるようになります」とトーマスは述べています。
ビジネスリーダーのための実践的ガイダンス
この対談から、ネットゼロ戦略の有効性と信頼性を向上したい企業にとって、5つの重要な行動が浮かび上がってきました。
- 計画を実行に移す
- パリ協定などのグローバル目標に沿った、具体的かつ期限付きの気候変動対策計画を策定します
- その計画が、中核的な事業戦略に確実に組み込まれるようにします
- 透明性を重視
- 公に認められた枠組みや基準（ESRS、ISSB、SBTi など）を通じて、排出目標と進捗状況を公表します
- 報告を単なるコンプライアンスではなく、改善のためのツールとして扱います
- 移行リスクを予測し、管理
- 雇用や地域社会への影響など、社会的および経済的な影響を評価します
- リスクを理解し、軽減するために、早期に利害関係者と協力します
- 説明責任を構築
- サステナビリティの成果を経営幹部の報酬および業績評価指標に結びつけます
- 組織内のカーボンプライシングを活用して、戦略的投資の指針とします
- 確信を持ってコミュニケーションを取る
- リーダーは、ネットゼロ目標への支持を明確かつ主体的に表明しなければなりません
- 一貫性のある誠実なコミュニケーションを取り、信頼と勢いを築きます
今後の道筋：報告から責任へ
規制が進化するにつれ、開示の圧力はやがて行動の圧力へと変化します。しかし、最も成功する企業は単に目標を報告するだけではありません。その企業は規制を、より広範な変革の出発点として受け止めるでしょう。
トーマスはネット・ゼロ・ウィークの主要なメッセージを次のように要約しました：
「技術的な解決策だけでは不十分です。企業は社会的文脈、ビジネス環境、そして地域社会を考慮する必要があります。それが本質的に機能する移行を実現する唯一の方法です。」
スティーブは最終的な行動喚起を付け加えました：
「計画を立て、計画を再評価してください。計画を自社のものにしてください。それを共有し、実践してください。なぜなら、これは単に自社の会社のためだけではないからです。これは、持続可能な未来を築くためのあなたの役割に関する問題だからです。」
規則をロードマップに変えることで、企業はより強靭で責任ある競争力のある未来への道をリードすることができます。
