Los objetivos de neutralidad en carbono ya no son aspiraciones opcionales. Se han convertido en compromisos fundamentales que están transformando la forma en que operan y compiten las empresas. A medida que la normativa sigue evolucionando, está pasando de ser un ejercicio impulsado por el cumplimiento a un potente catalizador de la transformación a largo plazo. Para los líderes empresariales, el reto ya no es si actuar, sino cómo convertir las expectativas normativas en una ventaja estratégica.
Durante una conversación reciente, Steve Gibbons, Director de Asesoramiento para el Reino Unido e Irlanda en LRQA y director fundador de Ergon Associates, y Thomas Zumbühl, Director asociado de Consultoría en sostenibilidad en LRQA Advisory en Zúrich, examinaron cómo los marcos normativos, la responsabilidad del liderazgo y la planificación integrada están impulsando estrategias de neutralidad en carbono netas más eficaces. Basándose en la experiencia de Steve en el ámbito empresarial y de los derechos humanos, y en los conocimientos de Thomas en materia de mitigación del cambio climático y consultoría en sostenibilidad, ambos destacaron que el éxito depende de algo más que del cumplimiento técnico o la notificación de emisiones. Requiere que las empresas acepten la complejidad, tengan en cuenta las interdependencias sociales y medioambientales y asuman la responsabilidad de gestionar una transición justa y holística.
La regulación no son sólo normas, es una Dirección.
Uno de los primeros puntos que planteó Thomas fue que la regulación está marcando cada vez más la dirección de las estrategias climáticas de las empresas. Ya no se trata sólo de cumplir la normativa. Los marcos normativos están configurando la forma en que las empresas definen y estructuran su enfoque hacia el objetivo de neutralidad en carbono, incorporando expectativas en materia de transparencia, establecimiento de objetivos y planificación a largo plazo.
Aunque muchos marcos comenzaron como iniciativas voluntarias, como es el caso de Science-Based Targets, ahora se han adoptado ampliamente y a menudo se mencionan en requisitos vinculantes.
Esto es especialmente evidente en la Directiva sobre la divulgación de información corporativa en materia de Sostenibilidad (CSRD) y las Normas europeas de Información sobre Sostenibilidad (ESRS), que se están implantando en toda Europa. Juntas, están redefiniendo las expectativas en materia de divulgación de información climática y rendición de cuentas.
«Son realmente las normas ESRS las que se convierten en el reglamento», según Thomas. «Las empresas tienen que divulgar sus emisiones, pero también esbozar una hoja de ruta clara sobre cómo las reducirán, con objetivos a corto, medio y largo plazo».
La regulación ya no es sólo un conjunto de normas que hay que cumplir. Proporciona el marco y la orientación sobre cómo se espera que las empresas gestionen la transición hacia un futuro con bajas emisiones de carbono.
La transparencia como motor del rendimiento
El cambio clave introducido por estas regulaciones es la obligación de divulgar públicamente los objetivos de neutralidad en carbono y los progresos realizados. Esto no significa que las autoridades vayan a sancionar a las empresas por no cumplir los objetivos, al menos por ahora. Pero no divulgar o demostrar los avances supone un riesgo para la reputación.
«La transparencia es el requisito principal», explicó Thomas. «Las autoridades no comprobarán necesariamente si las empresas cumplen los objetivos, pero sí comprobarán si los han fijado y si son claras y transparentes sobre sus avances».
Este énfasis en la transparencia traslada el objetivo de neutralidad en carbono de los márgenes de los informes ESG de las empresas al centro de la planificación estratégica. Como dijo Steve, el hecho de publicar un plan lo convierte en dominio público y lo integra en la toma de decisiones internas.
«Al tener que divulgarlo e informar sobre él, te comprometes con él, tanto externamente como dentro de la empresa».
De la estrategia climática a la estrategia empresarial
No basta con tener una estrategia climática que complemente las operaciones comerciales. Si las ambiciones de neutralidad en carbono no se integran en el modelo de negocio principal, es poco probable que tengan éxito. Thomas lo ha subrayado en repetidas ocasiones.
«No se trata sólo de tener una estrategia climática. Hay que integrarla en la estrategia empresarial. Si se mantiene separada, probablemente no funcionará. Es posible que haya que cambiar las operaciones, las compras e incluso el modelo de negocio».
El liderazgo tiene un papel fundamental que desempeñar a la hora de marcar la pauta. Se trata de algo más que firmar un informe. Los líderes deben articular el compromiso, asumir la responsabilidad y garantizar la alineación en todos los niveles de la organización.
«Se trata de una dirección a largo plazo», afirmó Thomas. «Los empleados, los inversores y las partes interesadas deben ver que los líderes se toman en serio la transición».
Riesgo, resiliencia y la importancia de una transición justa
Una de las partes más estimulantes del debate se centró en los riesgos de las consecuencias no deseadas. Las empresas suelen abordar el objetivo de neutralidad en carbono como un reto técnico. Sin embargo, los cambios en las operaciones, el abastecimiento o el uso de la energía pueden tener repercusiones de gran alcance en los trabajadores, las comunidades y los mercados.
Steve puso como ejemplo una empresa naviera líder en la que un simple cambio, como cambiar a un tipo diferente de pintura, tuvo un impacto significativo en el consumo de combustible.
«Hizo que los barcos navegaran de forma más eficiente, por lo que los motores funcionaban menos. Se trata de pequeños cambios operativos que permiten reducir las emisiones de forma real».
Pero incluso los cambios positivos pueden generar riesgos. Por ejemplo, la transición desde procesos intensivos en carbono puede provocar la pérdida de puestos de trabajo o trastornos económicos en determinadas comunidades. Thomas señaló que si una empresa cambia de proveedor para reducir las emisiones sin tener en cuenta el impacto local, podría perjudicar a las comunidades locales y a sus medios de vida.
El caso de los biocombustibles: una lección aleccionadora
Para ilustrar la complejidad de la transición, Steve compartió un ejemplo real de un importante proyecto de biocombustibles. La empresa había animado a las comunidades locales a pasar de los cultivos alimentarios a los cultivos para biocombustibles con el fin de apoyar la producción de combustibles renovables. La consecuencia no deseada fue la inflación de los alimentos.
«Las comunidades empezaron a comprar alimentos en lugar de cultivarlos porque se ganaba más dinero con el cultivo de combustible. Eso provocó escasez e inflación. Tuvimos que recomendar que se siguiera cultivando alimentos a nivel local para mantener el equilibrio».
Thomas amplió el riesgo para la resiliencia de la comunidad:
«Si los agricultores dependen de un sólo cultivo, son más vulnerables. Un cambio en el clima o las plagas pueden acabar con todos sus ingresos. Un modelo agrícola diversificado es más estable. Estos aspectos sociales y económicos deben formar parte de la planificación de la transición».
Vincular la remuneración al progreso: el papel de la rendición de cuentas
Una tendencia emergente es la alineación de la remuneración de los ejecutivos con el desempeño en materia de sostenibilidad. Thomas señaló que, si bien no todas las empresas vinculan directamente la remuneración con los objetivos de neutralidad en carbono, muchas incluyen ahora el desempeño en materia de ESG en sus planes de incentivos a corto plazo.
«La mayoría de mis clientes clave incluyen el desempeño en materia de ESG en sus estructuras de remuneración de los ejecutivos. No siempre es específico del clima, pero indica que se exige responsabilidad a los líderes».
Steve citó un estudio que muestra que casi el 80 % de las grandes empresas vinculan ahora parte de la remuneración de sus ejecutivos a objetivos de sostenibilidad. Se espera que esta tendencia crezca a medida que los inversores, los empleados y los consumidores exijan medidas más significativas.
Otra herramienta útil es la introducción de un precio interno del carbono. Esto asigna un valor monetario a las emisiones, lo que puede ayudar a orientar las decisiones de inversión y priorizar las actualizaciones tecnológicas.
«Cuando las emisiones tienen un coste financiero, las empresas pueden tomar mejores decisiones a largo plazo», afirma Thomas.
Orientaciones prácticas para los líderes empresariales
A partir de la conversación, se desprenden cinco medidas clave para las empresas que desean mejorar la eficacia y la credibilidad de sus estrategias de neutralidad en carbono.
- Hacer realidad el plan
- Desarrollar un plan climático específico, con plazos concretos y alineado con los objetivos globales, como el Acuerdo de París.
- Asegurarse de que el plan se integra en la estrategia empresarial básica.
- Apostar por la transparencia
- Divulgar públicamente los objetivos de emisiones y los progresos realizados a través de marcos y normas reconocidos (por ejemplo, ESRS, ISSB, SBTi).
- Considerar la presentación de informes como una herramienta de mejora, no sólo como un requisito de cumplimiento.
- Anticipar y gestionar los riesgos de transición
- Evaluar las consecuencias sociales y económicas, incluidos los impactos en el empleo y las comunidades.
- Colaborar con las partes interesadas desde el principio para comprender y mitigar los riesgos.
- Fomentar la responsabilidad
- Vincular los resultados en materia de sostenibilidad a la remuneración de los ejecutivos y a los indicadores de rendimiento.
- Utilizar la tarificación interna del carbono para orientar las inversiones estratégicas.
- Comunicar con convicción
- Los líderes deben expresar abiertamente y de forma visible su apoyo a los objetivos de neutralidad en carbono.
- Utilizar una comunicación coherente y honesta para generar confianza e impulso.
El camino a seguir: de la información a la responsabilidad
A medida que evolucionan las regulaciones, la presión para divulgar información se convierte en presión para actuar. Pero las empresas más exitosas no se limitarán a informar sobre sus objetivos. Tratarán las regulaciones como un punto de partida para una transformación más amplia.
Thomas resumió el mensaje clave de la Semana de la Neutralidad en Carbono:
«Las soluciones técnicas no son suficientes. Las empresas deben tener en cuenta el contexto social, el entorno empresarial y sus comunidades. Esa es la única manera de crear una transición que realmente funcione».
Steve añadió un último llamamiento a la acción:
«Tengan un plan. Revísenlo. Haganlo suyo. Comuníquenlo. Vivanlo. Porque no se trata sólo de su empresa, se trata de su papel en la construcción de un futuro sostenible».
Al convertir las normas en hojas de ruta, las empresas pueden liderar el camino hacia un futuro más resiliente, responsable y competitivo.
